Sidi Ould Tah engage une refonte de l’organigramme de la BAD

À peine installé à la tête de la Banque africaine de développement (BAD), Sidi Ould Tah ouvre un chantier sensible : celui de l’architecture interne de l’institution. Selon les informations relayées depuis Abidjan, siège du groupe, le Mauritanien a engagé une refonte en profondeur de l’organigramme, signal politique fort destiné à marquer la rupture avec la séquence précédente et à imposer sa propre lecture des priorités opérationnelles.

Une réorganisation pour incarner le nouveau cycle de gouvernance

L’arrivée d’un nouveau président à la BAD s’accompagne traditionnellement d’ajustements managériaux. La démarche enclenchée par Sidi Ould Tah paraît toutefois d’une ampleur supérieure aux retouches habituelles. Le président entend redessiner les lignes hiérarchiques, redéployer certaines vice-présidences et clarifier les chaînes de responsabilité au sein des grands départements opérationnels. L’objectif affiché est double : fluidifier la prise de décision et aligner la structure sur les axes stratégiques que la nouvelle équipe souhaite porter durant son mandat.

Cette réorganisation intervient dans une institution où chaque mouvement au sommet est scruté par les actionnaires régionaux et non régionaux. La BAD demeure le principal bailleur multilatéral de développement du continent, avec un portefeuille engagé qui dépasse les dizaines de milliards de dollars. Toute modification de l’organigramme touche donc directement à la conduite de programmes structurants, du financement des infrastructures à l’appui budgétaire en passant par le climat et la transition énergétique.

L’empreinte d’un président issu du financement du développement

Ancien directeur général de la Banque arabe pour le développement économique en Afrique (BADEA), Sidi Ould Tah arrive avec une expérience consolidée dans la finance multilatérale. Sous sa direction, l’institution basée à Khartoum a connu une expansion notable de ses encours, une diversification de ses instruments et un rapprochement croissant avec les bailleurs du Golfe. Cette trajectoire éclaire la grille de lecture qu’il applique à la BAD : industrialiser les processus, raccourcir les circuits d’approbation et renforcer la capacité d’absorption des financements.

Le réagencement des postes de direction vise aussi à envoyer un message aux pays membres. La BAD compte 81 actionnaires, dont 54 États africains, et son équilibre interne reflète des sensibilités régionales fortes. Une refonte d’organigramme se lit aussi comme un exercice diplomatique, dans lequel la répartition des portefeuilles stratégiques – énergie, agriculture, secteur privé, intégration régionale – pèse sur les rapports de force au sein du conseil d’administration.

Un signal aux marchés et aux partenaires techniques

Au-delà de la dimension politique, la réorganisation poursuit un objectif opérationnel. La BAD est notée AAA par les principales agences, un atout rare parmi les institutions africaines, qui conditionne son coût de ressources sur les marchés. Préserver cette signature suppose une gouvernance interne lisible, une gestion rigoureuse des risques et une chaîne de contrôle robuste. La nouvelle équipe semble vouloir renforcer ces fonctions transversales, notamment la conformité, l’audit et la gestion du portefeuille, dans un contexte où les bailleurs multilatéraux sont appelés à démultiplier leurs effets de levier.

La feuille de route du président mauritanien doit également composer avec les attentes des partenaires techniques et financiers. Les discussions autour de la prochaine reconstitution des ressources du Fonds africain de développement, guichet concessionnel du groupe destiné aux pays à faible revenu, constituent un horizon immédiat. Un organigramme rénové et lisible facilite la mobilisation de contributions auprès des donateurs traditionnels comme des nouveaux partenaires, notamment les pays du Golfe avec lesquels Sidi Ould Tah dispose d’un capital relationnel établi.

Reste que toute refonte interne comporte sa part de turbulences. Les recompositions de portefeuilles, la redéfinition des périmètres et les éventuelles mobilités de cadres dirigeants peuvent ralentir, à court terme, l’exécution opérationnelle. Le défi pour la nouvelle gouvernance consistera à conduire ce chantier sans entamer la cadence des décaissements ni fragiliser le dialogue avec les pays membres régionaux. Selon Financial Afrik, le processus est déjà largement engagé au siège abidjanais de l’institution.

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